O conceito de centralidade no cliente, e sua implementação prática, passa por várias frentes. Uma delas é a integração entre CX (experiência do consumidor) com o EX (experiência do colaborador). Caso ela não ocorra, os resultados podem ficar bem aquém dos esperados.
Um exemplo prático: em uma rede de lojas de artesanato, um vendedor com mais de dez anos de experiência no departamento de molduras ficou totalmente perturbado com a implementação de um novo sistema para molduras personalizadas.
Ele não conseguia encontrar as opções de que precisava, e isso claramente o enervava e o envergonhava diante de clientes que já conheciam e confiavam em seu atendimento. Aqui, fica claro que a rede tomou uma decisão tecnológica sem avaliar e compreender o impacto que ela teria junto aos seus colaboradores e, obviamente, sem um plano para apoiá-los e treiná-los. Dessa forma, cada colaborador teve que conhecer e entender a nova ferramenta por conta própria, na frente dos clientes.
Em uma situação dessas, uma experiência ruim do cliente é inevitável. Além disso, ela fez com que funcionários capazes e experientes se sentissem incompetentes, o que também tornou péssimas suas experiências. O exemplo mostra como as experiências de ambos – colaboradores e clientes – estão interligadas, o que tem se tornado um problema comum para várias marcas que estabelecem para si a meta de se tornarem centradas no cliente.
O problema dos silos
Não há dúvidas de que criar uma cultura que seja, de fato, centralizada no cliente é um processo desafiador. Isso acontece porque grande parte das empresas tem sua organização dividida em silos, com cada departamento concentrado em uma área específica do negócio: vendas, atendimento, experiência do cliente etc. A partir do momento que decide focar no cliente, a empresa deve contar com a adesão de seus executivos para capacitar líderes e funcionários a fim que mudem o modo como trabalham, o que inclui também reimaginar incentivos e métricas para todos eles.
Nesse sentido, o primeiro passo é estabelecer uma jornada de ponta a ponta, desde o recebimento do produto até o momento em que ele chega às mãos do cliente. Ao desenhar essa jornada, a empresa precisa identificar os momentos de contato mais importantes entre clientes e colaboradores, já que são estes que representam as reais oportunidades para impulsionar a centralização do cliente.
Pensar nisso é crítico para determinar um ponto crucial da centralização no cliente: afinal de contas, qual é o propósito mais amplo de uma organização e como os funcionários contribuem com sucesso para ele? Ter a resposta para essa pergunta é fundamental para realmente colocar o cliente em primeiro lugar, porque é a partir dela que os colaboradores podem ter uma compreensão real de como suas funções podem ajudar a atingir esse propósito.
Sem esse entendimento, eles podem perder oportunidades de melhorar a experiência do cliente. Por isso, uma organização desconectada – aquela em que cada departamento trabalha em prol dos seus próprios objetivos e incentivos – conduzirá inevitavelmente a experiências de cliente abaixo das ideais, porque nelas os colaboradores, focados nos objetivos de seu departamento, não têm a real dimensão do propósito de seu trabalho.
Investindo na experiência do funcionário
Como muitas empresas ainda não estabeleceram a relação entre CX e EX, os investimentos na experiência do colaborador, até aqui, têm sido bastante desiguais. De um lado, aqueles que lidam com informações se beneficiam com novas ferramentas e formações, enquanto que, de outro, aqueles que estão na ponta, atendendo o cliente, geralmente devem descobrir por si como se adequar a esse novo contexto.
Por isso, para melhorar a experiência do cliente, as empresas precisam de um EX maduro, que pode ser definido por uma operação alinhada e com soluções que funcionam para os colaboradores e não com eles buscando se adaptar às soluções. Quando a EX reflete uma estrutura isolada, os funcionários são forçados a navegar em áreas distintas, como sistemas de CRM, atendimento ao cliente e produtividade para encontrar as informações de que precisam. Em uma situação dessas, saber onde encontrar as informações certas pode ser difícil e, se isso ocorre na frente do cliente, nem o CX nem o EX serão os ideais.
O fato é que os colaboradores da linha da frente não têm sido beneficiados pelos investimentos tecnológicos da mesma forma que aqueles que lidam com informações, mas isso deve começar a mudar. Muitos dispositivos modernos são pequenos o suficiente para serem facilmente transportados, além de serem poderosos o suficiente para serem personalizados de acordo com o trabalho, a tarefa, o dia e a hora. Mas para que esses investimentos valham a pena, toda a tecnologia deve incorporar e reforçar uma visão mais ampla de centralização no cliente.
Avaliando o sucesso da experiência
No exemplo da loja de artesanato, se o sucesso tivesse sido medido em termos do “impacto na experiência”, a implementação certamente teria tido um péssimo desempenho. Infelizmente, muitos investimentos em novas tecnologias são avaliados com base no orçamento, na economia de custos e na adoção, deixando de lado o verdadeiro impacto e o tempo necessário para aprender e se adaptar à mudança.
Por outro lado, usar a eficiência dos funcionários e a satisfação do cliente como medidas-chave para o sucesso cria uma experiência total melhor. Muitas vezes, as organizações resolvem um único desafio sem ter em mente uma visão mais ampla, o que resulta num pior CX ou EX geral, ou ambos. A verdade é que qualquer ponto fraco na experiência do funcionário ou do cliente pode levar a uma CX deficiente, prejudicando os esforços para alcançar uma cultura centrada no cliente.